Менеджер по развитию компании Стратегия Успеха посетила Конференцию «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», которая состоялась в Москве 8 апреля 2011 года. О том, кто там был, что обсуждалось, о чем думают звезды продаж и маркетинга - в серии обзоров на сайте www.job-uspeh.ru
За несколько недель до начала конференции на сайте www.b2bbasis.ru можно было увидеть сообщение о том, что мест нет. Совсем нет. По признанию Андрея Веселова – организатора и модератора конференции – желающих принять участие, но не попавших на мероприятие, было достаточно. Вполне объяснимо: в программе конференции анонсировалось выступление звезд российского маркетинга, которые готовы были поделиться своим опытом и даже предоставить личные консультации. И, конечно же, секреты «Корпоративных продаж» интересовали как собственников бизнеса, так и руководителей, ответственных за развитие компаний.
Конференцию открывал Андрей Веселов, который сделал несколько рекомендаций, как получить максимум от мероприятия. «Делайте пометки, что вам нужно сделать и обязательно дату, к которой необходимо выполнить запланированное. А в конце мы подсчитаем, у кого больше», – предложил Андрей, после чего передал слово бизнес-консультанту Константину Харскому.
В следующие полчаса аудитория узнала, какие шаги нужно сделать в сторону клиентоориентированного бизнеса. Их «всего» четыре, а завершает процесс – 1 прыжок. Прежде всего, нужно сформировать корпоративное отношение к понятию клиентоориентированность. «Мне импонирует такое определение, - сказал Константин, - клиентоориентированность – это оценка клиентом видимой деятельности компании». Клиент оценивает, проводя баланс между двумя вещами:
- Клиент оценивает ожидания
- Клиент оценивает требования
На ожидания влияют участники рынка, лидеры рынка и диктатор рынка (компания, которая устанавливает правила для всех участников). «Нельзя превышать ожидания клиента, - убежден Константин Харский, - один раз взяв планку, необходимо ее держать постоянно. Поэтому надо рассчитывать свой потенциал».
Требования же формируют поле координат, где одна ось представляет требования, сформулированные рынком или законодателем, другая – требования. сформулированные Исполнителем (то есть компанией, магазином, рестораном и т.д.). При этом клиент может быть согласен или не согласен.
Второй шаг – это Воспитание в сотрудниках клиентоориентированности. Действовать Константин предлагает 4 известными методами: личный пример, чтение нотаций, «разбор полетов» и … порка. «Публичная! – заметил Константин, чем немало шокировал большую часть аудитории. (Тут стоит вспомнить, что Константин работает в сети отелей Reikartz Hotels & Resorts (Украина), все-таки, управление отделом продаж и персоналом HoReCa имеют отличия). Однако затем Харский добавил, что такие действия должны преподноситься от лица компании, а не от лица руководителя.
- А как же метод кнута и пряника? – последовал вопрос из зала.
- А Вы сами подумайте, к чему такая политика приведет? «Кнут» делает сотрудника хитрым, а «пряник» - ленивым. И насколько это эффективно?
Докладчик подробнее остановился на технике «разбора полетов». Здесь он выделил три составляющие:
- замечать поведение, которое не устраивает
- выделять критерии
- моделировать приоритеты
Теперь можно приступать к Третьему шагу, который проводится непосредственно руководителем: необходимо обучить клиентоориентированному поведению. Обучение должно быть ежедневным, максимально приближенным к реальности и заканчиваться получением обратной связи.
Пошаговый процесс венчает Вознаграждение. Без хорошей мотивации, трудно добиться каких-то результатов, тем более в таком тонком деле, как клиентоориентированность. За что платишь, то и получаешь – руководителю не стоит забывать о простых истинах. Поэтому материальная мотивация должна быть справедливой и конкурентоспособной. И, как хорошо знают рекрутеры и HR-специалисты, материальная мотивация не должна быть основной, тем более единственной. Точнее, материальное вознаграждение не должно быть мотиватором в принципе. Эта роль отводится корпоративной культуре. Причем, как заметил Константин Харский, чем лучше корпоративная культура, тем меньше может быть заработная плата без снижения ее конкурентоспособности.
Полезность сотрудника оценивается по специальной таблице с учетом Индекса Полной Полезности Сотрудника ITVE (подробнее об этом индексе можно прочитать на сайте, посвященному этому инструменту).
Что же, когда сделаны Четыре шага по дороге к клиентоориентированному бизнесу, завершающим должен быть Прыжок. Прыжок – это введение ответственного лица, например, Директора по Клиентоориентированности. Так, сам Константин Харский занимает данную должность в сети украинский отелей, его задача – это быть «адвокатом» клиентов, то есть отстаивать интересы Клиента в компании.
О том, каким образом предлагает Игорь Манн сделать отделом отгрузок – читайте в продолжение рассказа о Конференции.
